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    山东兖矿集团:“双入双创”党建模式为企业增

    18-06-02 作者:上海基层党建网 来源:未知 点击:59

    国有企业如何做好“党建+”文章?山东兖矿集团通过“双入双创”党建模式,为建设国际化新型综合能源集团注入了强劲的红色动力。

    作为煤炭、化工、装备制造、金融投资为主导产业的国有特大型能源企业、我国惟一拥有境内外四地上市平台的煤炭企业,兖矿集团在改革攻坚的主战场,引导2.9万名党员在岗位敬业奉献。

    所谓“双入”,即把党组织嵌入公司治理结构各环节、党建工作融入生产经营全过程。设定“三会一层”权力边界,坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制。党委常委会5名成员中,4人与董事会成员交叉任职;党委决策前置,企业“三重一大”事项必须经党委会研究后才能交董事会决策;坚持把党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权相结合,保证和落实国有企业党组织在企业选人用人中的主导作用。

    “双创”,就是促进党建工作创新、创效。兖矿集团党委把实现国有资产保值增值、提高企业效益、增强企业竞争力作为党组织工作的落脚点和试金石。兖矿党委班子结合分管工作实际,立足新时代,系统思考兖矿集团“走什么路、往哪走、怎么走”,科学谋划兖矿改革发展的战略规划、方向路径、载体支撑,把党旗插在改革创新的最前沿、市场竞争的第一线。2017年集团迈入世界500强门坎,利润总额位居煤炭行业、省管企业前列。

    党委决策前置会不会影响决策效率和决策质量?2017年,兖煤澳洲“大圣项目”团队以23.5亿美元成功收购力拓矿业集团澳大利亚附属公司持有的联合煤炭公司100%股权。在与世界五百强排位前十的能源巨头嘉能可的博弈中,党委会、董事会24小时高效运转,临危不惧,缜密磋商,提供决策建议;前线执行层按照党委会、董事会意见,适时进行优化报价调整。经过几轮较量,强势的嘉能可最终做出妥协,以比兖煤澳洲低两个百分点的股权比例共同参与开发,实现了帕累托最优。本次收购也成为全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组案。2017年,兖煤澳洲总产能达到8000万吨,成为澳大利亚最大的煤炭上市公司。

    “抓好党建工作是最大政绩”。兖矿集团党委修订《公司章程》,完善《关于加强和改进新形势下党建工作的意见》《党委工作规则》等制度30余项,明确“两个1%”党建工作保障机制,即按照职工总数的1%配置专职党务干部,按照职工上年工资总额的1%提取党建经费,设立党群人才库,确保企业党建工作有人干、经费有保障、党务干部晋升有通道。

    兖矿集团党委扎实开展学习引领型、改革驱动型、融入服务型、创新创效型、保障监督型“五型”党组织创建活动,从“务实、求新、创效”三个维度开展党建工作绩效评价,通过量化赋分、增量加分、减量扣分和一票否决四种方法实施量化考核,推动党建工作由定性向定量、由“软任务”向“硬指标”转变。

    产业拓展到那里,党建工作触角就延伸到那里。兖矿拉美公司针对兖矿员工、外聘中方员工和属地外籍员工“1:1:1”的构成比例,建塑拉美公司“家”企业文化。他们根据境外党员分散在不同国家、所在地时差较大的特点,充分利用网络阵地开展“三会一课”,并把党性强、潜能大、优势发挥好的党员,根据个人特长赋予更多权责,在国际事务、市场开发等方面压担子、交任务,有力调动了党员工作激情和创造活力。2014年拉美公司创立以来,已迅速发展成为下辖5个全资子公司、3个分公司、1个控股子公司的国际化公司,2017年实现销售收入22亿元,资产规模比2014年创建初期增加了232%。

 
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